La Mentalità Kaizen

Kaizen (改善) significa "cambiamento in meglio" in giapponese. Nel Lean, si riferisce al miglioramento continuo e incrementale: piccoli cambiamenti apportati costantemente da tutti.

Questo è diverso dall'innovazione o dalla trasformazione:

• Innovazione: Grandi salti, alto rischio, occasionale
• Trasformazione: Cambiamento massiccio, dirompente, raro
• Kaizen: Piccoli passi, basso rischio, continuo

Il Kaizen non è drammatico. Un miglioramento dell'uno percento a settimana. Una piccola modifica al processo. Una piccola automazione. Niente che faccia notizia. Ma accumula miglioramenti dell'uno percento nell'arco di un anno e ottieni un 68% in più. Fallo per cinque anni e diventi irriconoscibile.

Toyota riceve notoriamente circa un milione di suggerimenti di miglioramento dai dipendenti ogni anno. Non idee da un milione di dollari: piccoli miglioramenti al lavoro quotidiano. La maggior parte viene implementata. Questo accumulo incessante di piccoli cambiamenti ha creato un colosso manifatturiero.

Il Kaizen non è un'iniziativa del management. Non è responsabilità di un team speciale. È il lavoro quotidiano di tutti.

Nelle organizzazioni tradizionali, il miglioramento è delegato:

• I team di miglioramento dei processi riprogettano i flussi di lavoro
• Le black belt Six Sigma gestiscono progetti
• I consulenti analizzano e raccomandano

Le persone che svolgono il lavoro eseguono decisioni prese da altri.

Nella cultura Kaizen, le persone che svolgono il lavoro migliorano il lavoro. Lo sviluppatore che nota un test lento lo corregge. L'ingegnere QA che individua un tipo di bug ricorrente suggerisce una regola di linting. L'ingegnere ops stanco del deployment manuale scrive l'automazione.

Questo funziona perché:

• Prossimità: La persona più vicina al lavoro lo conosce meglio
• Volume: Tutti che migliorano batte pochi specialisti che migliorano
• Velocità: Non si aspettano progetti di miglioramento: si migliora e basta
• Ownership: Le persone si preoccupano di più dei miglioramenti che hanno creato

Il compito del management non è migliorare i processi, ma creare le condizioni affinché tutti possano migliorare. Rimuovere le barriere. Fornire tempo. Celebrare i miglioramenti. Correggere l'ambiente, non il lavoro.

L'errore più grande del Kaizen è trattare il miglioramento come separato dal lavoro.

"Miglioreremo il nostro processo dopo questa scadenza." "Dobbiamo programmare uno sprint di miglioramento." "Aggiungilo al backlog: ci arriveremo."

Queste affermazioni garantiscono che il miglioramento non avvenga mai. Appare sempre qualcosa di urgente. La scadenza passa e ne arriva un'altra.

Il miglioramento deve essere integrato nel lavoro quotidiano.

Approcci pratici:

• Tempo per il miglioramento: Riserva il 10-20% della capacità per il lavoro di miglioramento, ogni sprint
• Regola del Boy Scout: Lascia il codice migliore di come l'hai trovato, a ogni modifica
• Azioni di retrospettiva: Rendi gli elementi di miglioramento lavoro di prima classe, non ripensamenti
• Pair sul miglioramento: Due persone che affrontano insieme un punto dolente
• Correggilo ora: Quando noti qualcosa di sbagliato, correggilo immediatamente se richiede meno di un'ora

Il test: Se qualcuno chiedesse "Cosa hai migliorato questa settimana?", ogni membro del team potrebbe rispondere? In caso contrario, il miglioramento non è integrato nel lavoro quotidiano.