Desperdicio 7: Talento sin usar

Este desperdicio no estaba en los siete originales de Toyota; se agregó después porque el trabajo del conocimiento lo hace dolorosamente visible.

Talento sin usar significa no utilizar las habilidades, conocimientos e ideas de las personas. Es el desarrollador que ve problemas de proceso pero no se le pregunta. El diseñador cuyas perspectivas sobre los usuarios no se escuchan. El ingeniero junior con una mejor solución que la gerencia anula.

En manufactura, los trabajadores podrían seguir principalmente movimientos prescritos, aunque incluso Toyota involucraba a los trabajadores en la mejora. En el trabajo del conocimiento, el trabajo ES pensar. Si no usas el cerebro de las personas, estás desperdiciando su contribución principal.

Este desperdicio importa porque:

• Las personas que hacen el trabajo lo entienden mejor
• La mejora depende de las perspectivas de primera línea
• Los trabajadores desconectados producen trabajo desconectado
• El talento se va cuando no se valora

Gestión de comando y control: Los gerentes deciden; los trabajadores ejecutan. Las ideas fluyen hacia abajo, no hacia arriba. Las decisiones ocurren en salas lejos del trabajo real.

Ignorar la experiencia: Cuando los desarrolladores dicen "esto tomará más tiempo" o "esto es arriesgado", a menudo son anulados por personas con menos contexto. Su experiencia se descarta.

Indefensión aprendida: Después de suficientes sugerencias descartadas, las personas dejan de sugerir. "Eso está por encima de mi nivel salarial". "No escucharían de todos modos". "Solo trabajo aquí".

Rigidez de roles: "Ese no es tu trabajo" aplicado a ideas, no solo a tareas. Al desarrollador con perspectivas de producto se le dice que se enfoque en el código. Al ingeniero de QA que ve problemas de proceso se le dice que se enfoque en las pruebas.

Sin tiempo de mejora: Cuando cada hora está programada con trabajo de funcionalidades, no hay espacio para la mejora. La mejora se convierte en algo que sucede "después" (nunca).

Cultura de culpa: Cuando los problemas llevan al castigo, las personas ocultan problemas. Cuando las sugerencias que fallan llevan a la culpa, las personas dejan de sugerir. La seguridad para experimentar es esencial.

La tragedia: las organizaciones contratan personas inteligentes y capaces y luego diseñan sistemas que impiden que esas personas sean inteligentes o capaces.

Pedir opinión y luego actuar sobre ella: No preguntes qué piensan las personas si vas a ignorarlas. Pero sí pregunta, y sí actúa. Cierra el ciclo de retroalimentación.

La mejora es trabajo de todos: No una actividad separada delegada a un equipo especial. Todos identifican problemas. Todos proponen soluciones. Todos implementan mejoras.

Seguridad psicológica: Haz que sea seguro plantear problemas, sugerir cambios y fallar en experimentos. Castigar el fracaso garantiza que dejarás de escuchar sobre problemas.

Equipos autoorganizados: Deja que los equipos descubran cómo organizar su trabajo. Entienden su contexto mejor que la gerencia.

Tiempo del 20% o equivalente: Tiempo dedicado para mejora, aprendizaje y exploración. El famoso tiempo del 20% de Google, o los días ShipIt de Atlassian, o simplemente "las tardes de los viernes son para hacer las cosas mejor".

Caminatas Gemba: Líderes que van a donde sucede el trabajo y preguntan "¿Qué se interpone en tu camino?" Luego arreglan esas cosas. No sugieren, arreglan.

Rotar y capacitar de forma cruzada: Las personas que solo ven una parte del sistema solo mejoran una parte. La rotación construye pensamiento sistémico.

El retorno de la inversión es masivo. Los trabajadores comprometidos producen mejor trabajo, se quedan más tiempo y mejoran el sistema para todos. Los trabajadores desconectados hacen lo mínimo y se van.