Verschwendung 7: Ungenutztes Talent

Diese Verschwendung gehörte nicht zu Toyotas ursprünglichen sieben – sie wurde später hinzugefügt, weil Wissensarbeit sie schmerzhaft sichtbar macht.

Ungenutztes Talent bedeutet, die Fähigkeiten, das Wissen und die Ideen von Menschen nicht zu nutzen. Es ist der Entwickler, der Prozessprobleme sieht, aber nicht gefragt wird. Der Designer, dessen Einblicke über Nutzer ungehört bleiben. Der Junior-Ingenieur mit einer besseren Lösung, die das Management überstimmt.

In der Fertigung führen Arbeiter möglicherweise hauptsächlich vorgeschriebene Bewegungen aus – obwohl selbst Toyota Arbeiter in Verbesserungen einbezog. In der Wissensarbeit IST die Arbeit das Denken. Wenn Sie die Köpfe der Menschen nicht nutzen, verschwenden Sie deren primären Beitrag.

Diese Verschwendung ist wichtig, weil:

• Die Menschen, die die Arbeit tun, sie am besten verstehen
• Verbesserung von Einblicken an der Front abhängt
• Nicht engagierte Mitarbeiter nicht engagierte Arbeit produzieren
• Talente gehen, wenn sie nicht wertgeschätzt werden

Befehl-und-Kontrolle-Management: Manager entscheiden; Arbeiter führen aus. Ideen fließen nach unten, nicht nach oben. Entscheidungen fallen in Räumen weit entfernt von der eigentlichen Arbeit.

Expertise ignorieren: Wenn Entwickler sagen „das wird länger dauern" oder „das ist riskant", werden sie oft von Menschen mit weniger Kontext überstimmt. Ihre Expertise wird abgetan.

Erlernte Hilflosigkeit: Nach genügend abgelehnten Vorschlägen hören Menschen auf, Vorschläge zu machen. „Das ist über meiner Gehaltsklasse." „Die würden sowieso nicht zuhören." „Ich arbeite nur hier."

Rollenstarrheit: „Das ist nicht dein Job" angewendet auf Ideen, nicht nur auf Aufgaben. Der Entwickler mit Produkteinblicken wird aufgefordert, sich auf Code zu konzentrieren. Der QA-Ingenieur, der Prozessprobleme sieht, wird aufgefordert, sich auf Tests zu konzentrieren.

Keine Verbesserungszeit: Wenn jede Stunde mit Feature-Arbeit verplant ist, gibt es keinen Raum für Verbesserung. Verbesserung wird zu etwas, das „später" passiert (niemals).

Schuldzuweisungskultur: Wenn Probleme zu Bestrafung führen, verstecken Menschen Probleme. Wenn Vorschläge, die scheitern, zu Schuldzuweisungen führen, hören Menschen auf, Vorschläge zu machen. Sicherheit zum Experimentieren ist essenziell.

Die Tragödie: Organisationen stellen kluge, fähige Menschen ein und entwerfen dann Systeme, die diese Menschen daran hindern, klug oder fähig zu sein.

Um Input bitten, dann danach handeln: Fragen Sie nicht, was Menschen denken, wenn Sie sie ignorieren werden. Aber fragen Sie, und handeln Sie. Schließen Sie die Feedback-Schleife.

Verbesserung ist jedermanns Aufgabe: Keine separate Aktivität, die an ein spezielles Team delegiert wird. Jeder identifiziert Probleme. Jeder schlägt Lösungen vor. Jeder setzt Verbesserungen um.

Psychologische Sicherheit: Machen Sie es sicher, Probleme anzusprechen, Änderungen vorzuschlagen und bei Experimenten zu scheitern. Misserfolg zu bestrafen garantiert, dass Sie aufhören, von Problemen zu hören.

Selbstorganisierende Teams: Lassen Sie Teams herausfinden, wie sie ihre Arbeit organisieren. Sie verstehen ihren Kontext besser als das Management.

20%-Zeit oder Äquivalent: Dedizierte Zeit für Verbesserung, Lernen und Erkundung. Googles berühmte 20%-Zeit oder Atlassians ShipIt-Tage oder einfach „Freitagnachmittage sind dafür da, Dinge besser zu machen".

Gemba-Walks: Führungskräfte gehen dorthin, wo Arbeit stattfindet, und fragen „Was steht Ihnen im Weg?" Dann beheben sie diese Dinge. Nicht vorschlagen – beheben.

Rotieren und cross-trainieren: Menschen, die nur einen Teil des Systems sehen, verbessern nur einen Teil. Rotation baut Systemdenken auf.

Der Return on Investment ist massiv. Engagierte Mitarbeiter produzieren bessere Arbeit, bleiben länger und verbessern das System für alle. Nicht engagierte Mitarbeiter tun das Minimum und gehen.