Spreco 7: Talento Inutilizzato

Questo spreco non era nei sette originali di Toyota—è stato aggiunto in seguito perché il lavoro della conoscenza lo rende dolorosamente visibile.

Talento inutilizzato significa non utilizzare le competenze, le conoscenze e le idee delle persone. È lo sviluppatore che vede problemi di processo ma non viene interpellato. Il designer le cui intuizioni sugli utenti non vengono ascoltate. L'ingegnere junior con una soluzione migliore che il management scavalca.

Nella produzione, i lavoratori potrebbero principalmente seguire movimenti prescritti—anche se persino Toyota coinvolgeva i lavoratori nel miglioramento. Nel lavoro della conoscenza, il lavoro È pensare. Se non usi il cervello delle persone, stai sprecando il loro contributo principale.

Questo spreco conta perché:

• Le persone che fanno il lavoro lo capiscono meglio
• Il miglioramento dipende dalle intuizioni in prima linea
• I lavoratori disimpegnati producono lavoro disimpegnato
• Il talento se ne va quando non viene valorizzato

Management comando-e-controllo: I manager decidono; i lavoratori eseguono. Le idee fluiscono verso il basso, non verso l'alto. Le decisioni avvengono in stanze lontane dal lavoro effettivo.

Ignorare l'expertise: Quando gli sviluppatori dicono "questo richiederà più tempo" o "questo è rischioso", vengono spesso scavalcati da persone con meno contesto. La loro expertise viene respinta.

Impotenza appresa: Dopo abbastanza suggerimenti respinti, le persone smettono di suggerire. "È sopra il mio livello." "Non ascolterebbero comunque." "Io lavoro solo qui."

Rigidità dei ruoli: "Non è il tuo lavoro" applicato alle idee, non solo ai compiti. Allo sviluppatore con intuizioni sul prodotto viene detto di concentrarsi sul codice. All'ingegnere QA che vede problemi di processo viene detto di concentrarsi sui test.

Nessun tempo per il miglioramento: Quando ogni ora è programmata con lavoro sulle funzionalità, non c'è spazio per il miglioramento. Il miglioramento diventa qualcosa che accade "più tardi" (mai).

Cultura della colpa: Quando i problemi portano a punizioni, le persone nascondono i problemi. Quando i suggerimenti che falliscono portano a colpe, le persone smettono di suggerire. La sicurezza di sperimentare è essenziale.

La tragedia: le organizzazioni assumono persone intelligenti e capaci e poi progettano sistemi che impediscono a quelle persone di essere intelligenti o capaci.

Chiedi input, poi agisci di conseguenza: Non chiedere cosa pensano le persone se hai intenzione di ignorarle. Ma chiedi, e agisci. Chiudi il ciclo di feedback.

Il miglioramento è il lavoro di tutti: Non un'attività separata delegata a un team speciale. Tutti identificano i problemi. Tutti propongono soluzioni. Tutti implementano miglioramenti.

Sicurezza psicologica: Rendi sicuro sollevare problemi, suggerire cambiamenti e fallire negli esperimenti. Punire il fallimento garantisce che smetterai di sentire parlare dei problemi.

Team auto-organizzati: Lascia che i team capiscano come organizzare il loro lavoro. Capiscono il loro contesto meglio del management.

20% di tempo o equivalente: Tempo dedicato al miglioramento, all'apprendimento e all'esplorazione. Il famoso 20% di tempo di Google, o gli ShipIt days di Atlassian, o semplicemente "i venerdì pomeriggio sono per migliorare le cose."

Gemba walk: I leader vanno dove avviene il lavoro e chiedono "Cosa ti ostacola?" Poi risolvono quelle cose. Non suggerendo—risolvendo.

Rotazione e formazione incrociata: Le persone che vedono solo una parte del sistema migliorano solo una parte. La rotazione costruisce il pensiero sistemico.

Il ritorno sull'investimento è massiccio. I lavoratori impegnati producono lavoro migliore, restano più a lungo e migliorano il sistema per tutti. I lavoratori disimpegnati fanno il minimo e se ne vanno.