Gérer les anti-patrons courants

« Nous faisons du Scrum, mais... » signifie généralement ne pas vraiment faire du Scrum.

Variantes courantes :

• « Mais nous n'avons pas de vrai Product Owner » (pas d'autorité, plusieurs personnes)
• « Mais nous ne pouvons pas faire de Sprints de 2 semaines » (« Sprints » de 3 mois)
• « Mais nous sautons les rétros quand nous sommes occupés »
• « Mais la direction définit la portée du Sprint »

Approche :

1. Comprendre pourquoi ils dévient
2. Expliquer ce qu'ils perdent
3. Adresser les causes profondes (souvent organisationnelles)
4. Expérimenter en faisant « selon les règles »

Suivre les mouvements sans l'esprit. Tous les événements ont lieu, mais rien ne s'améliore.

Symptômes :

• Les mêlées quotidiennes sont des rapports d'état
• Les rétros ne mènent pas au changement
• Les objectifs de Sprint sont ignorés
• Personne ne parle aux parties prenantes
• L'équipe ne se soucie pas des résultats

Traitement :

• Reconnecter à l'objectif : Pourquoi construisons-nous ceci?
• Impliquer de vrais utilisateurs/parties prenantes
• Rendre les métriques visibles et significatives
• Expérimenter avec des formats pour revitaliser

Scrum de nom seulement, pris en sandwich entre des phases traditionnelles.

Patron :

• Phase d'exigences (mois) → Sprints « Scrum » → Phase d'AQ (mois)

Pourquoi ça échoue :

• Pas de rétroaction avant la fin
• La production du Sprint n'est pas vraiment « terminée »
• Les équipes ne possèdent pas le travail de bout en bout

Approche :

• Pousser pour des équipes interfonctionnelles
• Élargir la Définition de Terminé pour inclure les tests
• Obtenir l'implication des parties prenantes tout au long
• Commencer petit—une tranche vraiment de bout en bout

Utiliser la vélocité pour mesurer la productivité ou la performance des développeurs.

Pourquoi c'est nuisible :

• Incite à gonfler les estimations
• Décourage l'aide aux coéquipiers
• Ignore la valeur livrée
• Crée la peur et la dissimulation

Meilleures approches :

• Utiliser la vélocité uniquement pour la prévision
• Mesurer les résultats, pas la production
• Suivre la valeur livrée aux utilisateurs
• Se concentrer sur la santé de l'équipe, pas les métriques individuelles