Respect des personnes

La maison de Toyota repose sur deux piliers. Tout le monde connaît le premier : le juste-à-temps et l'amélioration continue. Peu discutent du second : le respect des personnes.

Ce n'est pas du jargon RH. C'est la fondation qui rend l'amélioration possible.

Réfléchissez : le Lean dépend de la capacité des travailleurs à identifier les problèmes, proposer des améliorations et mettre en œuvre des changements. Qui est le plus près du travail? Les personnes qui l'accomplissent. Si ces personnes ont peur, sont désengagées ou traitées comme des rouages interchangeables, l'amélioration s'arrête.

L'intuition de Toyota : les personnes qui font le travail en savent le plus sur la façon de l'améliorer. Le rôle de la direction n'est pas de concevoir le système parfait — c'est de créer les conditions où les travailleurs peuvent améliorer le système continuellement.

Cela exige du respect. Pas seulement être gentil, mais faire véritablement confiance au fait que les personnes les plus proches du travail possèdent des connaissances précieuses et de bonnes intentions.

Le respect au sens de Toyota n'est pas de la complaisance. C'est un défi.

Le respect signifie faire suffisamment confiance aux gens pour les mettre au défi. Un gestionnaire de Toyota qui accepte un travail de qualité inférieure manque de respect — il laisse entendre que le travailleur ne peut pas faire mieux. Un gestionnaire qui dit « Je sais que tu peux trouver la solution » puis soutient le processus d'apprentissage fait preuve de respect.

Le respect se manifeste par :

L'écoute : Vraiment entendre les commentaires des travailleurs sur les problèmes, ne pas rejeter les préoccupations.

Le développement : Investir dans la croissance des personnes, pas seulement dans leur production. Toyota développe ses employés pendant des décennies.

La participation : Inclure les personnes dans les décisions qui affectent leur travail, ne pas dicter d'en haut.

Le défi : Établir des normes élevées et fournir le soutien pour les atteindre.

Une culture sans blâme : Se concentrer sur la correction des systèmes plutôt que sur la punition des individus.

Le contraire du respect n'est pas la cruauté — c'est l'indifférence. Traiter les gens comme des ressources jetables. Ne pas se soucier de leur développement. Ignorer leurs idées. C'est du manque de respect, et cela tue le Lean.

Sans respect des personnes, les outils Lean deviennent des armes.

• Une cartographie de la chaîne de valeur devient un mécanisme de surveillance
• Les limites de travail en cours deviennent une punition pour ne pas travailler plus vite
• L'analyse des causes profondes devient un exercice de blâme
• Le cordon andon (arrêter la ligne) n'est jamais tiré par peur

La sécurité psychologique — le terme popularisé par Google — n'est que le langage moderne de ce que Toyota comprenait il y a des décennies. Les gens doivent se sentir en sécurité pour soulever des problèmes, sinon les problèmes restent cachés.

Considérez ceci : les travailleurs de Toyota peuvent arrêter toute la ligne de production lorsqu'ils repèrent un problème. Aucune permission nécessaire. C'est inimaginable dans la plupart des organisations. Mais cela ne fonctionne que parce que :

• Arrêter est célébré, pas puni
• L'accent est mis sur la résolution du problème, pas sur la recherche de coupables
• On fait confiance aux travailleurs pour prendre de bonnes décisions
• La direction veut vraiment connaître les problèmes

En logiciel, cela se traduit par :

• Des développeurs qui peuvent contester des échéances irréalistes
• Des ingénieurs qui peuvent soulever des préoccupations concernant la dette technique
• Des équipes qui peuvent échouer en toute sécurité et en tirer des leçons
• Des individus qui peuvent dire « Je ne sais pas » sans honte

Si votre organisation punit le messager, aucun outil Lean ne vous aidera. Corrigez d'abord la culture.

Toyota n'embauche pas seulement des travailleurs qualifiés — elle les développe. C'est un investissement à long terme, pas des programmes de formation pour le projet du prochain trimestre.

Le développement comprend :

• Le coaching en cours d'emploi : Apprendre par le travail réel avec des mentors
• La rotation des postes : Comprendre l'ensemble du système en travaillant dans différents domaines
• Les compétences en résolution de problèmes : Enseigner aux gens à penser, pas seulement à exécuter
• Les parcours de leadership : Faire grandir des leaders à l'interne qui comprennent la culture

Cela exige de la patience. Il faut des années pour développer un travailleur qui peut identifier le gaspillage, proposer des contre-mesures et mettre en œuvre des améliorations. Mais une fois que vous avez cette main-d'œuvre, l'amélioration devient auto-entretenue.

En logiciel, cela signifie :

• La programmation en binôme et le mentorat, pas seulement des revues de code
• Faire tourner les gens dans différentes parties du système
• Enseigner la résolution de problèmes, pas seulement le codage
• Promouvoir des leaders techniques qui incarnent les valeurs

La tentation est d'embaucher des personnes expérimentées et de s'attendre à une performance immédiate. Mais on ne peut pas embaucher une culture. Les personnes qui ont grandi dans un système différent reproduiront ce système à moins que vous n'investissiez dans leur développement vers quelque chose de nouveau.